2. 感性的感受(Emotitonal Think)：即是员工在情感上对组织产生依附的感觉，并且以公司为荣，甚至愿意推荐给他人。 3. 积极的行为(Motivation Act)：即是员工积极并乐意地主动投入心力，以达到突破目标、超越期待。 根据我们针对全球4 百家企业所做一项“韬睿惠悦全球员工意见常模与员工意见常模”的调查研究发现，当员工展现出高度敬业度，带动创造出公司的财务绩效增长达3 倍之多。尤其是现在竞争更为激烈，企业迫切需要建立高绩效团来提升财务绩效，这也是为什么近来，员工敬业度会普遍受到企业的高度重视的缘故。 面对企业抱怨员工动辄离职的率性行为，或者是抱持骑驴找马的心态工作。其实，根据我们调查结果，整体劳动市场并未因经济景气影响，而呈现员工敬业度大幅滑落的现象，反而是趋于不升不降的停滞现象。 但若从不同世代的敬业度调查研究拆开来看，我们的确发现在所谓的80 后年轻世代，敬业度是呈现下降的现象。再进一步依据指标来分析，我们发现能够提高年轻世代敬业度的驱动力因素，在前三项分别为：职涯发展、领导力以及公司形象；在全球的顺序略有不同，依序为领导力、职涯发展以及公司形象。 分析个中原因，以领导力来说，全球的调查显示有50%的受访员工认为资深领导阶层整体而言发挥的领导力不够有效。在部分，则仅有52%的受访员工认为，资深领导阶层确实关切员工的福祉。换言之，有48%的受访员工认为主管不够关心员工的福祉。 再举职涯发展来看，在全球调查部分，有43%的受访员工认为他们得离开原本的公司，才能有更好的职涯发展；在部分，仅有48%的受访员工认为，公司提供他们长远的发展机会；56%的受访员工认为公司确实有留住最好的人才。我们再细致地进行分析发觉，职涯发展之所以影响员工敬业度的原因为：第一，员工是不是相信在公司有成长与发展的机会。简单来说，就是公司有没有藉由主管的领导行为，或者产业的发展趋势，提供员工一个，或者说是承诺一个梦想，让其有明确的职涯发展；第二，员工对于本身的职涯发展径有合理的了解。其实，就是企业人力资源单位是否进行规划员工职涯发展计划、公司主管是否有好好与部属沟通、讨论未来；第三，公司人才招募是否有确实依据组织未来需求来进行。这一点，根据我们所做的质化结果显示，对于高绩效的员工或团队而言，当见识到公司未能依据企业发展需求来拟定招募策略，或是毫无章法的招募人才，较容易对自己未来的职涯发展打上一个问号。 上述三件事代表员工感性的感受、的理解以及积极的行为，企业若在这三个方面做的好，会让整体员工敬业度有所提升。 再论及领导力之所以影响员工敬业度原因来看，传统的领导力着重在快速策略发展的决定、有明确的愿景方向等硬实力的指标，但根据调查也发现，高阶主管能不能关心员工的福祉(Willbe；幸福感)及主管是否能清楚了解，员工每日工作所的问题等软实力的影响比重加大。 如果说，领导力的目的就是要激发员工的敬业度，带领员工成功的话，上述两件事可协助主管提升员工敬业度，激励他们更有战斗力。其实，每位员工都希望获得一位关心自己跟关心公司营运结果一样的主管，由此角度来看，做法上也不是很难，主管不见得需要每天跟员工聊天，但要积极创造与员工接触的机会，可以是一封Mail、一个会议，让他们感受到你的关怀。尤其现今有更多80 后的年轻世代进入职场，或许企业没有太多的资源在提升薪资福利方面，但主管透过发展软性领导力的质化调整，也能大幅去改善及维持住员工的敬业度，促进他们主动为组织付出更多心力。 从韬睿惠悦的调查显示，员工最大的工作动机追根究柢还是希望有更好的发展与更好的成就。回过头来，现今全球经济情势不明朗，或许减缓了企业攻城略地的速度，但在争夺人才方面却更为激烈。我举日前前往拜访的一家位于中国的光电厂为例，该企业就曾大举来台挖角专业人才，而且一挖就是2 百人的规模。这家企业的厂房几乎与的科学园区一模一样，而且更新、更好，门口排队的供货商也多为日本、韩国等业者。 面对这样的竞争态势，企业要怎么做才能维持员工的敬业度，也就是所谓的杠杆着力点呢？我认为企业迫切采取差异化的做法，达到立竿见影的效果。企业应拟定“策略性人力资源”策略，清楚了解到3 5 年企业要发展的关键技能，而组织中拥有这些技能或者一步之遥的人，将两边都能照顾好，也就是思考板凳深浅的问题。其次，更要照顾好关键人才的敬业度，藉由调查数字来了解在自身的公司里，最能驱动关键人才的因素是什么？进而善用中、长期的酬制度、未来的发展性，建立起差异化的资源分布。 我国实施高温补贴政策已有年头了，但是多地标准已数年未涨，高温津贴落实尴尬。东莞外来工群像：每天坐9小时 经常...66833 推荐：
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