例如：请做个介绍、简单介绍一下自己及在校学习情况、你最大的优缺点、我们为什么要雇用你等等此类的面试问题，貌似候选人回答问题对答如流。
行为面试主要是根据候选人过去实际行为的事例描述来评测其胜任力，通过收集候选人提供的行为事例来预测候选人未来将会如何处理相关情况； 过去的行为是预测未来的最好指标，因为一个的行为是相对固定的，不会在短时间内发生大的变化，特别是遇到类似的情景时，人的行为反应会倾向于重复过去的方式。
行为面试是以关键事件的工作分析结果为依据；行为面试围绕需求职位能力素质行为维度进行问题设计； 行为面试的问题都是标准化的，目的是了解被面试者过去是如何处理类似工作情景中的问题，从而引发出一个或者多个行为维度相关联的信息； 面试官对面试者讲述的内容进行灵活地追问，目的是对背景、行为目标、行为措施和结果进行细节性的深入了解（运用STAR原则）； 面试官对被面试者的回答进行记录，在面试介绍后进行度回顾，对行为维度评分进行加分整合，得出评价结果，为录用决策提供参考。
行为面试法是依据需求岗位能力素质的行为维度进行面试评估，没有选才标准，就无法识别适合企业所需的人才，如何确定人才选拨标准呢？ 第二步，梳理胜任力标准：了解职位所需的任职要求，例如硬性指标，相匹配软性素质能力，选人要结合实际，不是要超人； 第三步，期望值挖掘：需求部门leader对于招聘岗位的短、中、长期的期望，特别在互联网行业，组织架构调整迭代常快的，对候选人未来的潜在能力进行挖掘和判断。 第四步，达成评估标准：与业务面试官达成选才标准和评估手段共识，围绕搜集的能力素质设计行为事例问题（正面+事例）。
第二步，向业务负责人请教，了解需求部门的业务目标、行业趋势、部门人员配置、业务增长情况、业务产品知识； 第三步，需求职位的职责是什么，绩效KPI指标、未来的晋升发展通道、汇报对象、下属人员、出差频率，金等福利项目 第四步，询问业务部门面试官有关目标公司或相关联行业（甲或乙方经验），了解在别的公司一般属于什么部门、职位名称，特别是高难度的职位，既能体现HR专业性和细心度，又能让业务部门感受到HR对招聘岗位的重视程度。 在询问候选人过去背景信息的时候，询问的方式更多以式的提问为主，避免出现封闭式、性提问。
在梳理完候选人的工作经验和背景后，面试官可根据事先确定的岗位素质能力标准，有针对性地收集候选人的行为事例，以便于面试结束后后进行评估和评价。尽管使用了行为面试提问，有时候候选人也可能会给出非行为事例或者不完整的行为事例。这时候，就需要面试官敏锐地观察并进行细节追问，追问的目的在于获取行为事例或者对不完整事例进行补充。 对于虚假的事例，应聘者很难详尽地说明事例的每一个细节，讲述虚假事件的应聘者往往很难以招架，如果应聘者对于所提问题回答似是而非，基本上可以判断亲自参与度不够，从而判断缺少相应的能力素质。
针对情景Situation进行提问。如：领导为什么要你来管理销售部门？销售部门有哪些职责？你当时为做好销售部的工作做好哪些准备？等等针对任务（Task）进行提问：“你当时具体的任务是什么？谁给你定目标或任务？为什么给你定这样的目标？你当时是怎么想的？ 针对行动（Action）进行提问：你在这个项目中担当什么角色？其他人做哪些事情？你当时最关键的行动目标是什么？过程中遇到最难处理的问题是什么？你是如何处理的？ 针对结果(Result)进行提问：团队的哪些行为表现比以前有了很大的改观?请讲出一个事例？公司对你工作结果的评价是怎样的？什么情况下做出的评价？如何评价的？你又是如何知道的？ 针对过程中取得成功或失败之处进行提问；你认为在这个过程取得成功靠的因素是什么？如果重新做这个项目，你会在哪些地方改进？ ① 在面试前，务必要确认评估的行为维度，评估候选人简历，列出相关提问的项目/事件问题。 ② 营造良好的洽谈氛围，向应聘者介绍自己，并说明在面谈中会做记录，告知应聘者结束前3-5分钟的时间可以询问与岗位相关或者公司的问题。
多轮面试官在评分时，对应聘者描述的负面事件进行客观评价。在这些负面事件中，往往隐藏了很多求职者的价值观、求职动机、性格特征等因素 。 这里需要注意的是，动机匹配度属于一票否决点的要素，因为候选人能力符合岗位，但不认可公司的企业文化、价值观或者求职者职业发展期望与公司现状差异比较大，将影响到留存率和绩效情况。
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