很多创业者起家的业务虽然还在成倍增长，但毕竟不在迈特尔波特的理想化商业世界里（这个世界里牛逼模式开挂，只做好一个主营业务就够了），因此都会有可能面临选择，并且需要布局下一个增长引擎，同时加宽护城河的时候。 创始人实际的思考是，新的业务有了想法以后如何有效组织孵化，既能借老业务的力，但又不能受老业务组织和流程惯性影响。 在实际的操作过程中，新业务的孵化是存在一些技术性难点的。比如到底是新人新业务，还是老人新业务？如果采取了混合搭配制，新老团队什么比例是最合理的？ 公司应将收入的多少投入用于新业务的尝试？如何考核与激励创新业务团队？如何在允许试错的同时，让老业务觉得公平？如何失败，何时考虑止损？ 创始人在讨论这个问题的时候，多半是因为他们希望通过思考如何系统性组织和激励创新，从而不断孵化新业务。 我们讨论的大前提是新业务的商业逻辑是合理的，新业务符合公司的商业意义。在这个基础上，我们把李想与的部分讨论，总结如下。李想是为数不多可以将实战经验加以总结提炼为体系打法的创始人。 新业务的关键点在于老业务的基础是什么样的。如果老业务已经是利润非常健康的“现金奶牛”，我让经历过成功的老人去带新业务，他们更有信心，也能很好地调动企业的资源。这时候让新人去做老业务，老业务健康有序，更容易上手。 如果公司的老业务是因为做得不好，而不得不去做新业务，那么用新人老人没什么区别，因为也都没成功过，也都没有什么大的。这时候甚至新人做新业务会更好一些，坏毛病和团队内的负面情绪会更少。 CEO要放多少精力在新业务上，这个取决于业务的重要性。我觉得在创业初期，还是应该集中资源在少数，甚至唯一的业务上，而不是扩展更多的新业务。创业企业千万别学大企业，因为资源是不一样的，创业企业资源少，就应该集中在极少数的业务上，才有胜算。 创业初期的战略应该是集中全部的资源在一个业务上，这样才有胜算。和大企业比拼业务丰富，资源多，基本上是。 新人和新团队的加入，创始人一定要避免“找救世主”的心态。这个世界上没有救世主，错误的预期和不切实际的心态，会让新人进来定位错误，也会让老态发生对立的变化。必须与核心团队先把团队为什么引入新的高管达成共识，不找救世主，新人就是核心团队的一份子，为了更好的发展而弥补我们的短板。 如果你找的不是救世主，企业自身又有合理的薪酬和考核体系存在，利益分配就不是问题。想考核什么，就会获得什么，这是不变的道理。价值观、业绩、战略执行度、能力都可以考核，关键是CEO和团队自己想要什么。 反对整建制的招募一个完整的团队进来，除非是必要的收购或者合并，否则我反对这么做。成功的团队没必要也没动力整体直接加入你，二把刀的团队能害死你。一个管理者从原有的企业带一个完整的团队加入，我觉得人品上就有严重的问题。 我们每年会把95%的费用集中投入在主营业务家用智能电动车上，这是我们前十年的核心和现金奶牛。另外，我们还会把每年5%的费用投入在出行业务上，这是一个专门的团队，有目标地去在这个业务方向上发展，这是我们的愿景决定的，这也决定了我们对于更长远的未来的判断。私有车辆和共享车辆，共同组成了完整的出行场景。 业务要有完整的产品、技术、商业的逻辑，在一个闭环逻辑下，才能有效地判断小的阻碍应该如何修正和突破，而不是走哪算哪。也能让大的失败真正到来的时候能够地认识到，不至于让失败决定了，只要往前走，失败总是难免的。 止损没有什么绝招和技巧，唯一的方法是面对现实，实事求是。这个度其实并不容易，做不好就是该的没有，该放弃的没有放弃。内心坚定和实事求是的两者融合能力，就是对于优秀创业者的重要。 以上，我们希望通过这个栏目能够给创始人们一些，也秉承“实战”这个原则在这里提供了一些可能可以去尝试的方法。当然，这个世界上永远没有一劳永逸的解决方案，我们能避免踩坑就不错了。这也是“我们找有经验的人，把自己过往做这些事情得到的经验告诉大家，共同讨论”的初衷。马伊琾
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